Estrategias ágiles: triunfos y adversidades (parte I)

Iniciamos cada proyecto con un taller de estrategia ejecutiva. Reúne a los líderes para asegurar que todos piensen igual sobre la agilidad empresarial y para ayudarlos a entender que deben estar dispuestos a apoyar los cambios que vendrán.

“En un ejemplo, reunimos a 25 líderes clave de toda la empresa”, explica Tina. “Algunas de estas personas habían trabajado juntas durante 20 años y nunca se habían conocido cara a cara. Nos sentamos con ellos en una sala durante una semana, formándoles en el marco seleccionado y en lo que necesitaban hacer para apoyarlo. También establecimos lo que podían esperar de la herramienta elegida desde una perspectiva de informes, gestión, supervisión y planificación. Luego, definimos y establecimos la estrategia de inicio de la transformación y su despliegue en toda la empresa.”

Es de suma importancia tener el compromiso y la participación de todos los líderes y gerentes del negocio, a todos los niveles. "Tener a esos 25 líderes clave en la sala, todos de diferentes niveles y áreas del negocio, fue fundamental para el éxito de la transformación," dice Tina.

"Los líderes conocían su cultura y los obstáculos a superar. Un consultor ágil que pique a tu puerta no va a conocer tu estructura corporativa y la cultura. Podría decirte que necesitas hacer ciertas cosas, pero si no encajan bien con tu cultura, no son las correctas para ti."

Comunicar el objetivo general de tu transformación ágil a todos en la organización es tan importante como la estrategia en sí misma. Pero no debes detenerte ahí. Un cliente quería hacer actualizaciones trimestrales para que su personal supiera cómo avanzaba la transformación y nosotros aumentamos esa frecuencia a mensual.

"Así que cada mes se enviaba un informe de progreso ágil," explica Tina. "Decía: 'Aquí están las cosas que estamos haciendo, así va, estos son algunos de los desafíos que hemos enfrentado, y esto es lo que estamos haciendo para superarlos.'" También preguntaba a los empleados si tenían alguna opinión e incluía un enlace para compartir sus ideas.

"Todos tenían una voz, un asiento en la mesa. Tan sencillo como contarles a las personas: 'Estamos haciendo esto de manera ágil, y esto es lo que significa para vosotros' es un comienzo, pero no es suficiente". Si los empleados saben y entienden por qué estáis haciendo esta transformación, es mucho más probable que la apoyen y aporten ideas desde su perspectiva, y que descubras nueva información. Esto podría ser el punto de inflexión que lo cambie todo".'

A menos que la organización sea muy pequeña, siempre es mejor probar tus ideas primero. En un compromiso claro, los líderes propusieron a los equipos que apoyaban una cadena de valor en particular para presentarse como grupo piloto para la transformación ágil.

“Todos los de perfil tecnológico querían participar,” dice Tina. “Así que los entrevistamos para averiguar por qué querían hacerlo, qué cambios estaban dispuestos a hacer y cómo apoyarían la evolución de la transformación.” Este grupo piloto se convirtió después en los embajadores y en el apoyo interno para el siguiente grupo, transmitiendo su conocimiento.

Las personas deben estar dispuestas a cambiar sus comportamientos y a adaptar la forma de trabajar, pero para ello necesitan el conocimiento y las habilidades para trabajar de manera diferente, con nuevos procesos y herramientas.

Dedicar tiempo a formar a todos es una etapa importante que no puede ser omitida. Y no asumas que ya tienen conocimiento. Solo porque alguien esté familiarizado con un término o un proceso no significa que lo entienda de una manera que esté alineada con la estrategia a seguir.

“En una organización, formamos a todos sobre el marco que utilizarían, asegurándonos de que las personas a nivel de equipo entendieran la diferencia entre Scrum, Kanban y simplemente poner post-its en una pared y llamar a eso metodología ágil”.

Una vez que domines las habilidades, no saques el pie del acelerador. Pon en práctica este nuevo pensamiento mejorando la forma en que trabajas. Por ejemplo, en una organización, después de lanzar el primer Solution Train de 700 personas, implementamos un nuevo ciclo y proceso de revisión de portafolios lean para reducir el tiempo y el dinero invertido en estas reuniones.

“En lugar de que cada gerente de proyecto y portafolio de la empresa pase de 20 a 30 horas a la semana solo actualizando diapositivas de PowerPoint, nuestras nuevas herramientas ofrecían transparencia total. Así, pasamos de una reunión de tres horas con 2 a 3 horas de preparación por proyecto que costaba más de 325.000 libras solo en las personas presentes, a solo 45 minutos, con menos de 20 minutos de aportaciones por proyecto.”

En tecnología no se trata solo de elegir la herramienta adecuada. Necesitas configurarla para que se adapte a tu negocio. En el caso de un cliente que utiliza Jira Align y el marco SAFe, tenían dificultades para obtener visibilidad. Tenían 167 carteras configuradas, algunas de las cuales solo tenían un programa con un equipo de solo tres personas. “Eso no es un portfolio”, dice Tina.

“Usando un completo informe financiero, pude identificar las carteras de negocios y flujos de valor para cada una. Luego, realineé sus herramientas en torno a eso. Tomó aproximadamente tres meses (había mucha información) pero al final, quedaron asombrados por la visibilidad que ahora tenían a su alcance. Pudieron ver el nivel de avance de todas sus iniciativas, dónde los proyectos cumplirían las fechas y dónde faltaban fechas críticas obligadas por regulaciones.

“La gestión de portafolios no se puede instalar y usar, y quien diga lo contrario está mintiendo. Todo se trata de alinear los objetivos estratégicos de la empresa y los portafolios estratégicos que ejecutan esos objetivos para que la herramienta funcione a tu favor. Nunca vas a obtener una transparencia real hasta que hagas eso.”

La labor de la verdadera agilidad empresarial nunca termina. No te conformes con los logros obtenidos. Busca otras formas en que tu empresa pueda beneficiarse de una agilidad corporativa. ¿Qué tal implementar un comité de gobernanza corporativa? Este podría supervisar todo, desde cambios en procesos y herramientas hasta cómo revisarás los resultados de las retrospecciones del equipo, las sesiones de planificación y la velocidad general.

Y piensa en tu enfoque hacia recursos humanos. Implementamos un plan ágil de RR.HH. para un cliente que determinaba cómo evolucionarían sus roles, sus compensaciones y sus estrategias de promoción para ser más ágiles.

“Algunos consultores ágiles han estado en la misma empresa durante años”, dice Tina, “pero así no es como nos gusta operar. Nuestro objetivo es enseñar a nuestros clientes a pescar por sí mismos. Cuando necesiten cebo nuevo, pueden llamarnos. Pero si sigo trabajando a tiempo completo como consultor con un cliente en el punto más de tres años, siento que no he hecho bien mi trabajo.”

“En una de nuestras transformaciones más exitosas, nos involucramos poco más de dos años para lanzar dos portafolios estratégicos muy grandes. Y el cliente continúa desarrollando sus prácticas ágiles hasta hoy.” En otras palabras, están pescando por sí mismos y atrapando peces bastante grandes en el proceso.

Si bien sería maravilloso que todas las transformaciones siguieran un camino tan suave, en realidad, las cosas a menudo salen mal. En la segunda parte, Tina profundiza en los errores comunes que cometen las organizaciones cuando intentan despegar su transformación ágil. Comienza a leer la segunda parte.

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